Universidades y escuelas de negocio. Profesorado y PAS a quienes se les pide sostener a estudiantes en dificultad, casi siempre sin formación para ello. Estudiantes bajo presión académica sostenida que saben qué deberían estar haciendo y no lo hacen. Instituciones con obligaciones de cuidado y compromisos de bienestar estudiantil que necesitan concretarse en la práctica y no solo en la normativa.

Programas de formación ejecutiva y de antiguos alumnos. Direcciones de programa que buscan una sesión con la que sus participantes puedan hacer algo el lunes siguiente, y que no suene a un módulo más de resiliencia.

Empresas y equipos directivos. Organizaciones que toman decisiones frecuentes, de alto riesgo y fuerte componente relacional (integraciones, reestructuraciones, proyectos transfronterizos) donde la capacidad de quien dirige para sostener el criterio afecta a mucho más que a la decisión concreta.

Charlas y conferencias. De 60 a 90 minutos. La premisa central y unas pocas prácticas aplicables de inmediato. Para congresos, encuentros de antiguos alumnos, jornadas de profesorado, o para un equipo concreto.

Formación de profesorado y PAS. De cuatro a seis sesiones a lo largo de un cuatrimestre, en grupos de 12 a 30 personas. Desarrolla la capacidad de percibir qué le está pasando a alguien antes de intentar resolverlo: atención antes de regulación. Casi toda la formación en este ámbito va directa a técnicas para calmar a quien está mal. Quien es calmado antes de ser comprendido suele volver con la misma dificultad. Aquí empezamos un paso antes.

Cursos para estudiantes. Como asignatura optativa integrada en un grado, o como serie independiente encargada por la dirección del programa. Actualmente imparto The Action Gap en Esade, una optativa de grado sobre por qué quienes saben exactamente qué hacer siguen sin hacerlo.

Programas ejecutivos y corporativos. Colaboraciones a medida para equipos directivos, diseñadas a partir de las decisiones que ese equipo tiene delante. Habitualmente media jornada o una serie corta, más que una sesión suelta.

Cada colaboración empieza con una conversación. Necesito entender qué presiones concretas tiene encima vuestro equipo, qué se ha intentado ya y qué no funcionó, antes de proponer nada; así, cuando llega la propuesta, está construida sobre vuestra situación y no adaptada de algo que hice en otro sitio.

No trabajo con colaboradores externos. Quien diseña el programa es quien lo imparte.

Durante más de veinte años trabajé dentro de la literatura experimental sobre cómo nos influye aquello que nunca llegamos a percibir conscientemente.

El siguiente estudio lo ejemplifica. En un estudio sobre percepción de marca, asociamos nombres de marca con atributos presentados por debajo del umbral de la consciencia. Los participantes no podían informar de haber visto nada. Aun así, su valoración de esas marcas cambió.¹

El artículo fue elegido como el mejor publicado ese año en el Journal of Consumer Psychology.

Lo que siempre me interesó no fue mostrar que el efecto se producía, sino entender por qué. Así he trabajado siempre, y es la razón por la que los programas que diseño empiezan por la comprensión y no por la técnica.

Sigo de cerca la investigación sobre la toma de decisiones bajo estrés agudo, y lo que muestra es consistente: el estrés no solo dificulta decidir; cambia qué consideraciones llegan siquiera a entrar en la decisión.²

Nada de esto, por sí solo, cambia a nadie. Esa distancia es la que me llevó a seguir formándome: las 350 horas de la Formación Profesional Online de Compassionate Inquiry®, y diez semanas de formación especializada en detectar y acompañar el malestar emocional agudo.

No he dejado la investigación. Mi línea actual estudia la seguridad psicológica en el aula: qué hace que alguien se atreva a hablar cuando solo entiende a medias, y que siga participando después de un primer mal resultado. Ese trabajo, con Raquel H. Ribeiro, ha sido publicado en Research in Learning Technology.³ También imparto The Action Gap en Esade.